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D’une table ronde sur les défis et opportunités du marché de l’emploi actuel (1), que faut-il retenir ? Sept experts répondent. Pour Jean-Claude Noël (INSEAD/Atrium)(2), l’essentiel est de s’ouvrir des horizons. D’abord, en élargissant ses recherches aux petites et moyennes entreprises qui représentent aux Etats-Unis comme en France 70 % des créations d’emplois, et dans lesquelles de vraies aventures professionnelles sont à vivre. Chemin faisant, développer et diversifier ses réseaux est le gage d’une vie professionnelle capable de se renouveler sur la durée. En outre, dans une vie active qui s’allonge structurellement, veiller à rester l’acteur de son propre développement, aussi bien professionnel que personnel, reste un atout décisif dans un contexte où le manager devient l’outil premier de la fonction(3). Pierre-Louis Seguin (Accenture) confirme cette approche du point de vue des grandes organisations internationales – entendez par là à la fois globales et transversales. Quand le modèle de l’autorité traditionelle disparaît, que reste-t-il ? Une définion dynamique du leadership combinant capacité à créer de la valeur, excellence opérationnelle et aptitude au développement des autres. Autant de qualités consubstantielles aux nouveaux leaders que s’attache à jauger le recruteur contemporain à travers la capacité « d’écoute active », la souplesse intellectuelle, le rôle joué au sein de la communauté et, plus encore, la capacité à proposer des solutions plutôt qu’à faire remonter des problèmes.
Pour le secteur bancaire, le pire est derrière nous selon Michael Azark (Crédit Agricole) et c’est à tort que les vocations se raréfient dans ces métiers dans la mesure où cette industrie continue d’offrir une très grande diversité de parcours professionnels. A une condition cependant : la spécialisation sur des créneaux spécifiques de la finance (marché des capitaux, gestion de produit dérivés, etc). L’essentiel en la matière étant non seulement d’apporter une compétence pointue, mais aussi de faire montre d’une forte motivation personnelle(4).
La vocation du chasseur de tête est-elle de fournir un job aux candidats en recherche d’emploi ? Très clairement : non, répond Pat Morrill (Morrill & Associates), qui souligne qu’elle est au contraire de proposer à son client-employeur le meilleur profil disponible sur le marché. Au candidat, dans ce contexte, de bien définir sa stratégie selon la nature du cabinet de recrutement auquel il a à faire, avec en particulier une distinction très nette entre « retainers », au service d’un client bien identifié, et « contingency » opérant pour plusieurs clients en même temps car ce ne sont ni les mêmes règles du jeu ni les mêmes opportunités. En quoi la capacité à engager un véritable dialogue avec ses partenaires et à poser les bonnes questions se confirme comme un atout stratégique de premier plan pour tout candidat avisé.
Quiconque a fait l’expérience de l’arrivée sur le marché du travail américain ne peut méconnaître la portée des aspects juridiques. C’est évidemment le cas en matière d’immigration, domaine qui ne se prête plus guère à l’improvisation, souligne Tara vance (Holland & Knight), qui recommande au contraire de se préparer très en amont en sélectionnant le type de visa le plus adapté à son projet(5). De même, comme le rappelle Howard Sokol (Holland & Knight) en particulier du point de vue de l’employeur et des cadres qui le représentent dans la gestion ordinaire de l’entreprise, le marché du travail américain est soumis à de multiples spécificités juridiques, en matière de non-discrimination par exemple, qui doivent être gérées avec la plus grande attention et de la façon la plus proactive possible.
Modérateur du débat, Olivier Beaunay (Institut Montaigne)(6) souligne pour sa part qu’il ne s’agit pas seulement, en matière de gestion de carrière, de se poser la question du « comment », mais d’abord celles du « quoi » et du « pourquoi », gage d’un itinéraire professionnel épanoui. En somme, pas d’efficacité sans passion. Plutôt que de s’enfermer dans une traversée du marché en solitaire, il est également souhaitable de bâtir progressivement tôt autour de soi une équipe d’experts (mentors, amis, anciens collègues, etc) aux compétences diversifiées avec lesquels il sera possible de préparer différentes opportunités.
Conclusion : si elle n’exclut ni l’intuition ni la chance, la construction d’un itinéraire professionnel ne se réduit pas à une addition d’opportunités plus ou moins bien négociées. Elle doit, pour se donner les moyens d’une vie professionnelle épanouie, se gérer avec une stratégie, un plan de bataille, des ressources, un argumentaire, des indicateurs – bref, comme un véritable projet, à la fois structuré et inspiré, organisé et ouvert.
OB
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(1) A l’initiative du président de l’association des alumni de Sciences Po, Michel Perez, cette réunion fut accueillie par le cabinet d’avocats Holland & Knight en la personne de François Janson, membre du board de l’association.
(2) Voir la contribution complète de l’auteur par ailleurs.
(3) C’est en ce sens que Joseph Bower (Harvard) considère que tout leader doit consacrer jusqu’à 50 % de son temps à se manager lui-même, soit bien davantage que sa hiérarchie, ses équipiers ou ses pairs.
(4) La recherche récente souligne l’existence de quatre grands facteurs de motivation à cet égard, résumés en quatre verbes d’action : acquérir, appartenir, comprendre et défendre, chacun de ces facteurs appelant des dispositifs RH spécifiques (une nette différenciation des rémunérations en fonction de la performance pour le besoin d’acquisition, ou des modes de travail en équipe très développés pour le besoin d’appartenance par exemple).
(5) Voir la contribution complète de l’auteur par ailleurs.
(6) Auteur de « Emploi, mode d’emploi : Petit traité en dix leçons pour se faire recruter et réussir en temps de crise » (François Bourin Editeur – Paris, 2010) |